Cheminement d’une reconversion

Pour un officier, la reconversion vers le civil correspond à une double épreuve. La 1ère est d’envisager de quitter une institution choisie quand il a embrassé la carrière en adhérant fortement à l’esprit d’une mission et à des valeurs. Cet engagement lui a conféré un statut qu’il va devoir abandonner pour retourner dans l’anonymat de l’habit civil. La 2° épreuve réside dans la difficulté valable pour tout le monde de trouver un emploi dans le monde de l’économie.
Cependant, aujourd’hui la guerre est d’abord économique et certain officier n’a pas manqué de me dire “je veux en être ! “.
Il n’empêche que se reconvertir vers le civil procède d’un “cheminement” dont Jean-Géraud TRILLAT, commissaire de la marine, explique le double sens :
  1. cheminement, car le mot renvoie tant à l’idée du mûrissement long de la décision de quitter la carrière, qu’à l’ensemble de circuits qui enserrent la place assiégée à prendre tel l’ensemble de thèmes à résoudre et à relier de façon cohérente pour aboutir à son objectif.
  2. une reconversion, car il s’agit avant tout de la démarche singulière de la personne, davantage que le processus de gestion des ressources humaines.
Une analyse très fine de cette question que je vous incite à découvrir.
Hubert Pousset

La reconversion met en relation le militaire et son institution, qui prennent la décision de se séparer. Ils ont des objectifs conciliables mais néanmoins différents, d’un côté la fin d’un engagement très souvent proche de la vocation, de l’autre l’identification des militaires qui vont incarner la réduction des effectifs au delà des départs naturels qui font partie de la gestion courante des flux.

Là s’arrêtent les similitudes, car l’institution se configure pour atteindre son objectif de transformation et pose des limites à son intervention, tandis que les attentes du militaire sont plus étendues pour réussir son repositionnement professionnel qui a des conséquences sur d’autres plans.
Facteurs de succès de la reconversion.

  1. Comme tout changement organisationnel, la reconversion individuelle nécessite volonté, leadership, rythme soutenu, proximité entre décision et mise en œuvre, et communication.
  2. Or pour réussir un changement organisationnel une structure utilise les ressources suivantes ; des démarches propres, une organisation d’acteurs, une conduite de projet, l’identification de risques et de facteurs de résistance, des outils.
    La transformation en profondeur qu’est la reconversion et la nécessité de la réussir[1] militent pour l’emploi des mêmes éléments.
  3. En particulier, l’individu doit :
    structurer des actions qui doivent prendre en compte de nombreux plans impactés par ce tournant (parcours et compétences, recherche d’une nouvelle profession, plan familial, plan patrimonial, plan de la protection sociale, plan du budget, plan de la localisation, etc.),
    – prendre des décisions qui présentent une cohérence sur l’ensemble des plans,
    – les mettre en œuvre et en piloter l’avancement,
    éviter l’isolement sur la durée de ce projet qui peut s’apparenter à une remise en cause, imprimer et maintenir un rythme soutenu, facteur d’élan.

Difficultés à combler.

  1. Le processus de reconversion au sein de la Défense est scindé par domaine d’attributions entre acteurs multiples et spécialisés[2], qui ne peuvent délivrer qu’une partie des renseignements et éléments de décision du ministère.
  2. Sans méconnaître la mise en place de procédés d’accès modernes, ces acteurs sont éloignés géographiquement les uns des autres.
  3. Leur accessibilité est soumise à une fréquence prédéterminée et à leur plan de charge important. Certains, contraints par la réduction de leur format ou engagés dans une transformation majeure (délocalisation, mutualisation, fusion, déploiement de SI etc.), se trouvent en situation de suractivité ; le planning initial déjà composé de rendez-vous à périodicité mensuelle prend alors des semaines de retard.
  4. Les démarches de recherche d’emplois, menées par la Défense comme par les organismes agissant sur ce segment (Pôle emploi, APEC, par exemple), consistent à fournir une méthodologie et des instruments adaptés au bilan de compétences, à l’émergence de pistes, aux techniques de recherche, aux entretiens. Néanmoins elles restent impersonnelles par la posture de leurs agents, qui demeurent dans un rôle de présentation experte d’outils et n’entrent pas dans celui plus critique du conseiller ou de l’évaluateur.

Moyens à trouver.

Ces moyens, complémentaires ou de substitution à ceux de la Défense, concernent tant le plan professionnel, que les autres plans.

Même si la responsabilité de la reconversion incombe au militaire, celui qui se reconvertit recherche un accompagnement :
– capable d’adopter un rythme fréquent de rencontres,
– dépassant l’application de méthode,
– pour rentrer au cœur du changement de façon plus incarnée et plus critique (analyse et évaluation des risques et des opportunités, ajustement des perceptions de l’individu à la réalité,…),
–  le cas échéant en s’assurant que l’ensemble des plans ont été passés au crible du diagnostic.

Jean-Géraud TRILLAT
Commissaire de la marine (Jeanne d’Arc 1985)

 


[1] La réflexion s’inscrit ici dans l’hypothèse de la reconversion et non dans celle de la cessation anticipée d’activité par le militaire désireux de mettre fin à son emploi

[2] la direction de personnel gestionnaire des parcours professionnels (DRHAT, DRHAA, DPMM), la direction de la fonction militaire responsable de la politique RH et de la négociation ministérielle des dispositifs favorisant la réduction du format des armées (DRH-MD), l’ARD en charge de la préparation du militaire pour sa reconversion professionnel, l’organisme d’administration et de gestion du dossier du personnel (OAG), le centre d’expertise en RH (CERH), le service de la solde (CIAS), etc.